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項目管理辦公室PMO——如何提升績效?
來源:易卓項管 編者:Sylvia 瀏覽量:6516 文字大小: 【小】 【中】 【大】

項目管理技能-如何提升PMO的績效(一)


許多在技術上有競爭力的PMO不能夠通過專注于技術、數據和過程來最大化自身對它們母組織的價值,把那些PMO的價值感覺從簡單地被看做一個“管理總部”(administrative overhead)變為一個有價值、基本的組織資源是可能的,只要通過適當的溝通和銜接(engagement)戰略對組織的所有層面提供有效的支持。
為達到“超大規模的績效”(supersized performance),當PMO的結構被管理層設計成與組織的成熟度相一致時,它是最有效的。成熟度在這個意義上是組織運用項目群和項目把業務戰略變為業務利益和競爭優勢的能力,對它來說,PMO必須認識到項目團隊和高級管理層對它有不同的感覺、期望和對成功的度量,并且必須定制自身溝通戰略來滿足他們的不同需求,通過使用恰當的管理和溝通戰略,PMO可以更方便地獲取自身所需的信息,并使自身的報告和訊息得到理解與執行,注重關系和PMO是值提項目團隊,和高級管理層相信和依賴的,因為它作為一個在兩個群體之間的、有效的文化翻譯并最終成為一個幫助高級管理層達到組織目標的合作伙伴,作為一個結果,PMO將被認為交付了額外的價值。
在為達到“超大規模的績交”的自身動力中,PMO需要注意母組織當前的和演進的成熟度層次,并考慮所處不同階段來平衡自身的效果,因為它在組織中起著一個日益重要的角色---通過自身成功地參與組織的業務幫助組織達到成功。


在許多組織中,項目、項目群和項目組合這三個層次獨立地和互相依賴存在,項目被定義為:“為創造獨特的產品、服務或成果而采取的一個臨時的努力”(PMI 2004 368);項目群被定義為:“為得到利益和控制不能通過單獨的管理而只能以協調的方式管理的一組相互聯系的項目。項目群包括要素或在其單個項目的范圍之外的相關工作”(PMI 2004 368)項目組合是:“由項目、項目群或其他組合在一起的工作組成的集合,為的是利于達成戰略業務目標的工作的有效管理(PMI 2004 367)”,組織生成一個愿景,然后把愿景變成一系列的戰略目標,再把戰略目標變為項目組合。建立項目群來達到這些目標,符合這些目標的項目被批準并被組織在項目群中,通常項目交付項目群的產品、服務或成果的一個目的或方面,這些產品、服務或成果是被預先定義并與組織戰略目標相一致的。
根據PMBOK,項目管理辦公室(project management office,PJMO)提供在自身領域下的那些項目的、集中的和協調的管理,而項目群辦公室(program management office,PGMO)提供戰略性的和集中的支持,“因而公司利益通過共享資源、方法論、工具和技術以及相關高層次項目管理的關注被實現了”(PMI 2004 369)
PMOs被定義為連續的成熟度術語,從“項目辦公室”到“優秀中心”,在不同的能力水平上,其職能包含對以下的支持:戰略性規劃;制定基準和持續改進;課程學習;估算數據庫和項目管理經驗形式的知識管理(Kerzner 2005:101)。PMO的角色被描述為:“通過專業的項目管理實踐應用以及把業務利益調整和整合到項目和項目群的管理和成功交付中,來幫助項目經理和相關組織”。



項目管理技能-如何提升PMO的績效(二)


第二個案例分析描述了一個澳大利亞地方政府部門內(我在此做過某項研究),項目群對貫徹軟件、過程和知識管理能力基礎設施的支持,知識網(Knowledge Net)項目群被用來支持部門的知識戰略,由一個在線的信息交換平臺讓所有部門的業務單位通過瀏覽器界面訪問信息資源,后一階段曾被建議允許訪問部門的其他信息資源,階段1專注于開發知識門戶基礎設施,整合平臺為單一的訪問點,同時開發和整合系統,以及業務單元內容的交付。
這個項目群有這樣的項目經理,他們花大量的時間參加會議,做演講,為部門中不同的經理開發“特別的”(ad hoc)報告,因而降低了他們實際管理自身項目責任的能力,在對項目駱有極大興趣的部門中,許多群體會被其實施所影響,項目群經理說,他常常參加項目經現參加的會議,不能使每個業務經理相信項目群經理能夠代表他們,在這個項目群中,發生了溝通,但是恰當的關系和銜接戰略沒有被開發出來,以保證PGMO為其委托人(高級/職能經理和項目經理)提供支持,讓他們能專注于其自身的角色。

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利益相關方圓一半TM(Stakeholder Circle tm)講述了圍繞雷達軸的評價以及圓周圍的團隊的緊急性/重要性評價。得出的圖表展示了每個利益相關方的相互影響,并提供一個視覺工具來幫助討論項目團隊將為管理與任何給定的利益相關方的關系分配多少努力,一個利益相關方的整體規模(或領域)象征出那個人(或一群人)對項目的所有影響,形象化過程的結果是一個圖表,其能幫助項目團隊決策在何處需要集中他們的利益相關方管理努力。
不同編碼用來區分利益相關方團體;高級經理(向上,標成甲),項目外部的利益相關方(向外,標成乙)項目團隊(向下,標成丙),項目經理的同階(標成丁)總結這些關系并展示優先級編號,每群利益相關方的“影響方向”以及與項目的關系的性質。

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為達到“超大規模績效”,PMO必須意識到項目團隊和高級管理層有不同的感受、期望和對成功的度量,通過理解利益相關方和定制自身的溝通戰略來滿足他們不同的要求,PMO把對他們的感覺從被看做一個“管理總部”變為一個有價值的資源。
利益相關方圓環TM是一個能被PMO管理使用的關系管理方法論和工具,其能促進向交付“超大規模價值”的、注重關系的組織的轉變來源于ag真人游戏 項目管理PMP培訓機構

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